Fusjoner i høyere utdanning: Nå skal 14 bli til 5

Da kunnskapsministeren la fram den såkalte strukturmeldingen i mars i år, fikk han ikke så mye motbør. Sterke og robuste utdanninger og forskningsmiljøer er mål alle kan slutte seg til.

Men hva med middelet? Departementets hovedgrep er sammenslåinger. Det skal bli langt færre statlige høyskoler og universitet enn de 33 som eksisterer i dag.

– Er det fornuftig å fusjonere utdanninger?

– Jo, hvis det gjøres riktig. Det finnes utdanninger som er små og sårbare – og som ikke bør drive alene. Men det varierer fra miljø til miljø hva som er for smått og hva som er forsvarlig. Det finnes ingen oppskrift, sier Ole-Jacob Skodvin, analysedirektør i NOKUT (Nasjonalt organ for kvalitet i utdanningen).

At 50 – 75 prosent av fusjonene i næringslivet mislykkes, forklarer han med dårlig planlegging, dårlig ledelse, svak kommunikasjon og mangel på en klar visjon og klare mål.

– Og det kan selvsagt like gjerne skje i offentlig sektor, understreker han.

To bioingeniørutdanninger under samme hatt

I første omgang skal 14 bli til 5. For eksempel skal «Nye NTNU» også omfatte høyskolene i Sør-Trøndelag, Ålesund og Gjøvik. Det nye universitetet kommer med andre ord til å ha to bioingeniørutdanninger.

– Det er ikke nødvendigvis et problem, men det krever at ledelsen ved begge utdanningene definerer hva de vil oppnå og hvilken retning de skal gå. Fordelene er sannsynligvis flest for den minste. Den kan få muligheter til å bygge opp forskningskompetansen sin, sier Skodvin.

Han mener de to utdanningene gjør lurt i å ta vare på eventuelle særtrekk. Fusjoner mellom utdanninger som utfyller hverandre er mer vellykket enn hvis målet er økt integrasjon og samarbeid.

– Dette er det blitt forsket på, og det viser seg at en såkalt diversifiseringsstrategi – at man beholder ulikheter og dermed tilfører hverandre noe nytt – skaper mindre spenning og færre konflikter.

Økonomisk gevinst?

Ved en fusjon ser man ofte for seg økonomiske fordeler. Ifølge Skodvin er det ingen grunn til det. Økonomiske gevinster kommer først etter flere år – hvis de kommer i det hele tatt. Stikk i strid med hva man skulle tro, blir det ofte flere administrativt ansatte etter fusjonen – enn før.

– Fordi en stor institusjon krever en mer profesjonell administrasjon. Det kommer dessuten gjerne et ekstra ledernivå i administrasjonen; det øverste, samlende nivået, forklarer han.

Fusjoner er krevende prosesser og skal man lykkes, må man ikke ha det travelt – det må settes av tilstrekkelig tid. Det kan ifølge Skodvin ta opptil ti år før alt normaliseres etter en reorganisering.

– I den pågående «strukturreformen» ser det ut som om myndighetene har tatt høyde for det. Planen er tydeligvis å bruke god tid på gjennomføringen.

Samfunnsoppdraget

Det såkalte høyskoleoppdraget handler om å utdanne et tilstrekkelig antall av de fagfolkene som samfunnet trenger til enhver tid; sykepleiere, lærere, ingeniører – eller bioingeniører.

Kan det være en fare for at det blir nedprioritert når profesjonsutdanningene kommer under samme tak som de akademiske yrkene?

Skodvin tror ikke at det nødvendigvis kommer til å skje. Forskning og utdanning har samme kunnskapsbase og er like viktige. Men både universitetene og høyskolene må ha klart for seg hvorfor de skal slå seg sammen og hva de har å vinne på det. Han nevner universitetet og den tidligere høyskolen i Tromsø som eksempel på en vellykket fusjon hvor alle parter har vunnet noe.

Gode råd

Når kunnskapsministeren nå skal gjennomføre strukturreformen, er Skodvins viktigste råd å vektlegge faglige og akademiske ambisjoner tyngst – og å legge bort alle ambisjoner om å spare penger.

– Reorganisering i høyere utdanning må aldri bli et spareprosjekt, det kommer tvert i mot til å være nødvendig med ekstra ressurser og økonomisk fleksibilitet.

Han har også noen råd til utdanningene som vurderer sammenslåing: Det må på forhånd være et uttalt ønske om fusjon blant personalet – og institusjonene som skal fusjonere må samle seg om et felles mål, en visjon eller en virksomhetsidé. Sterk kommunikasjon er dessuten nødvendig, både internt og utad.

Men det alle viktigste er ifølge Skodvin en sterk og synlig ledelse som klarer å samle de ulike subkulturene og skape en felles identitet.

– En del institusjoner som fusjonerer velger å hente inn friskt blod – ledere som ikke har med seg historien til noen av fusjonspartnerne. Det tror jeg er en lur strategi.