Dialog er det viktigste verktøyet
For å gjøre noe med sykefraværet er første bud å snakke sammen, mener IA-rådgiver Elin Nordby.
Ved Nordlandssykehuset var én av ti ansatte sykemeldt i 2024. Sykefraværet har ligget rundt 10,4 prosent de to siste årene. Det er stor variasjon mellom enheter, avdelinger og yrkesgrupper.
Hvis sykefraværet skal ned, er dialog første steg. Det mener IA-rådgiver Elin Nordby.
– Uten å snakke sammen kommer vi ingen vei, sier hun.
Før Nordby begynte i Nordlandssykehuset i 2018, hadde hun jobbet hele sitt yrkesliv i psykisk helsevern. IA-rådgiveren har selv 14 års erfaring som leder.
De siste årene har Nordby ledet rundt 60 øvelser med dialogduker på Nordlandssykehuset. Dialogdukene er utviklet i regi av bransjeprogrammet IA i sykehus (se faktaramme), og skal legge til rette for diskusjon og refleksjon rundt partssamarbeid eller arbeidsmiljø.
Dialog om rolleforståelse
I dialogduken om partssamarbeid deltar leder, tillitsvalgt og verneombud. Tema som diskuteres er blant andre rolleforståelse, forventninger til hverandre, hva som må til for å lykkes og veien videre. Dialogduken tar cirka 90 minutter å gjennomføre.
– Målet er å skape forståelse for hverandre og bli enige om felles forventninger, forklarer Nordby.
Hvis det kommer en ny person inn i partssamarbeid, et nytt verneombud for eksempel, kjøres dialogduken en gang til.
IA-rådgiveren er opptatt av at både arbeidstaker og arbeidsgiver må gjøre sitt for å få ned sykefraværet. Hun nevner rutinearbeid som eksempel. Forskning viser at risikoen for sykefravær øker hvis den ansatte opplever liten grad av selvbestemmelse i når og hvordan arbeidsoppgaver skal gjøres. På sykehus har mange ansatte lite autonomi. Oppgaver skal utføres på en bestemt måte og innen en bestemt tid.
– Da handler det om å se mulighetsrommet. Hvor kan vi legge til rette for medvirkning og selvbestemmelse? Samtidig er kanskje rutineoppgaver og fast arbeidsform en del av «pakken» som de ansatte må akseptere, påpeker Nordby.
Positiv ivaretakelse
På BFIs lederdager høsten 2024 holdt Nordby foredrag om positiv ivaretakelse av ansatte gjennom godt partssamarbeid. Hun minner om at ivaretakelse ikke er det samme som fullt gjennomslag.
– Å bli tatt vare på er ikke å få det som man vil, men at man er blitt godt behandlet gjennom prosessen, understreker hun.
Hennes oppgave er å bidra til at flest mulig kan stå lengst mulig i jobb. Det betyr ikke nødvendigvis at den ansatte skal stå i samme jobb eller samme stillingsprosent.
– Av og til har ansatte ikke god nok funksjon til å fortsette i stillingen. Da kan vi teste ut arbeid på andre enheter i sykehuset. Kanskje kan den ansatte jobbe 80 prosent på en ny arbeidsplass, men bare 50 prosent på den gamle? sier Nordby.
Slike samtaler er vanskelige for alle involvert. Derfor er støtte til både ansatte og leder viktig.
– Dette er ikke lett for ledere å stå i. De er i skvis mellom hensyn til ansatte og hensyn til drift, understreker Nordby.
Mal for oppfølging
Blant verktøyene som kan lette dialogen mellom leder og ansatt er en mal for oppfølging og tilrettelegging. Tilbakemelding fra ledere er at en slik oversikt gjør det enklere å ta opp tema de synes er vanskelige, som mønster og mengde på fravær.
Malen inneholder også en oversikt over ansattes arbeidsoppgaver. Nordby anbefaler å gjøre oversikten så konkret som mulig, og legge den åpent tilgjengelig på et fellesområde. Malen kan brukes både til å forebygge fravær eller for å gi en mykere tilbakeføring til jobb.
– For eksempel, hvis en ansatt opplever at det røyner på, kan han eller hun be om å få slippe de mest belastende oppgavene en periode for å unngå sykefravær, forklarer Nordby.
Når noen har fått en tilrettelegging, skal de andre ansatte informeres om hva som er avtalt, men ikke hvorfor. Slik tar man hensyn til både den enkelte ansatte og kollegiet.
Nordby er krystallklar på at tilrettelegging aldri bør gjøres på ubestemt tid. Sett en dato for å vurdere om tiltaket kan avsluttes eller må forlenges.
IA-rådgiveren har en siste oppfordring til ledere og medarbeidere:
– Ta ekstra godt vare på erfarne ansatte, sier Nordby.
Noen har kompetanse og erfaring som en vikar ikke kan erstatte. Det er ofte de samme ansatte som får ansvaret for å lære opp nye, og som må gå ekstra vakter fordi det ikke fins andre som kan gjøre jobben. Både leder og kollegaer må være obs på at ikke arbeidsbyrden blir for tung på enkelte.
